对本企业员工的内部培训的括展资讯

　　现如今很多企业对本企业员工的内部培训很重视，从著名的高校、咨询公司花巨资请来专家为他们

进行培训工作。很多培训工作会对员工的绩效、技能、态度产生了一些积极作用。但也有好些培训工作

收效甚微，没有真正起到培训的作用。可喜的是，近些年很多企业陆续加强了内部培训师的培养，从企

业内部挖掘培养一批员工成为培训师。这些培训师往往能根据企业的具体情况有针对性地进行课程设置

制作，从而能吸引员工的听课热情。效果往往是很好且省去了高额的培训成本，这对企业以后的培训制

度是一个很好的启示。通信企业的行业背景很强，这类企业需要随着通信技术、产品的更新换代而不断

发展创新。这就提高了企业对员工的要求，需要员工能不断吸收新的知识、技能。而这些新的知识、技

能除了靠员工自己自学能力，很大程度上也依靠企业的培训工作。这些内部培训如果让一个行业外的专

家来做，很显然效果不会太好，隔行如隔山，他要是不了解这个行业是没法去很好地起诠释一些知识的

。但如果请一位同行的专家过来，又怕涉及到一些公司保密性地东西被他们发现，这样也不利于培训工

作的良好开展。所以总体讲来，培养内部培训师是通信企业人力资源部门的一个重要工作，要引起高度

重视。

　　内部培训师的形成过程

　　企业对内部培训师的要求应该是既熟悉企业的业务又在专业方面有所长，一般是企业内部表现比较

好的员工。同时也要求内部培训师需要良好的沟通能力、语言呈现能力、课程开发设计能力，能结合企

业的案例进行课程讲解。内部培训师建设流程可以分解为以下几个步骤。

　　动员报名

　　这是整个培训师建设的首要环节，这个阶段的工作应由人力资源部门发起，需征得高层管理的同意

，赢得部门领导及员工们的支持。内部培训师是一份兼职工作，如果没有很好地激励措施，一般员工是

不会干的。所以要求高层管理的高度重视，最好能在公司大会上公开提出内部培训师建设和相关的奖励

方案，同时在全公司上上下下形成一种争当培训师的风气。一旦能够获得培训师的称号，员工就会有一

种成就感。这样愿意参加报名的员工就会大大增加，报名人数的增多必然就能争取到更多优秀的内部培

训师。人力资源部门最好设有一个网上报名系统，内部员工可以在网上自由报名。同时公布选拔的资格

要求，这些要求基本上是对员工业务知识、技能、EQ（包括沟通能力、表达能力等）等方面的要求。

　　上报、筛选报名者

　　这个环节是整个内部培训师建设最重要的一环，直接关系到整个培训师队伍的质量。在企业自上而

向的宣传后，根据网上的报名情况和部门的推荐情况整理好所有报名者的资料。在对报名者的条件和资

历要求进行对比后，对一些业务知识、技能、EQ比较高的人要作为重点考察对象。通过第一轮筛选，人

力部门有必要同相关的职能部门共同考核第一轮通过者，考核可以采取面谈、试讲的方法进行。对面谈

试讲表现突出的个人作为拟录取的对象。

　　培训部门对培训师队伍组成人员进行培训技能方面的培训

　　对所有培训师队伍的组成人员进行培训，是建立内部培训师队伍的最重要的环节。这直接关系着初

步建立的培训师队伍能否有效地发挥应有的作用，直接关系着整个人力资源开发和培训的效果。由于这

些组成人员以前很少或没有接触过企业培训，因此对于培训的专业技巧方面掌握得很少；即使具备一些

，也需要加以规范和强化。所以，培训的重点就是关于培训活动的策划（续致信网上一页内容）>组织

技巧方面，具体包括：培训师的职责和角色，培训师的基本技能，课堂组织技巧，培训效果的评估方法

等。对这些组成人员培训后，再次进行测试，以确保组成人员被培训的效果，提高培训师队伍的整体素

质。拥有知识跟传播知识还是有很大的差别的，因此需要对培训师给以专业的训练。

　　企业高层管理机构或高层管理者对培训合格后的人员进行培训师的资格认定

　　培训测试后，要对这些组成人员进行正式地资格确认。这一最后环节标志着培训师队伍最终建立起

来。进行资格确认可以仿照培训动员的方法，即由企业的高层管理机构或管理者出面，以开会颁发证书

的方式进行公开确认和表扬，宣布培训师队伍的最终建立。最后，人力资源部将其培训师资格归档并录

入个人人事资料，从而成为绩效考核、晋升、薪酬评定等方面的依据。上述过程，不仅使选聘兼职培训

师的工作做得扎实，而且使培训理念、公司发展、个人成长等公司文化风靡整个企业，十分有利于企业

的健康快速发展，从而取得一箭双雕的效果。

　　内部培训师的管理

　　授予资格，并给予相应的鼓励

　　培训师的地位确认是以上述的资格授予为标志的。因为他们有着自己的本职工作，参与人力资源的

开发和培训的主讲或主持是他们的份外工作。因此，如何激发他们对份外工作的积极性和主动性，就是

一个必须解决的问题。

　　要激发他们对于培训工作的积极性和主动性，除了进行颁发聘书或荣誉证书以授予资格外，重点还

有物质上的激励以认可、鼓励其所做的培训工作，比如提高薪酬、增加福利等。具体操作既可以按照本

企业内部的薪酬设计标准比附进行，也可以按照项目管理的市场运作标准比附进行。当然，给予提供充

足的职位晋升空间也是很重要的。同时我们每年要对每个培训师进行评估考核，可每年设“年度培训之

星”若干名并予以精神和物质奖励。经实践和理论证明，此举的激励作用非同小可。

　　双重管理

　　如何正确处理好培训师的本职工作与兼职工作之间的关系呢？这就需要从管理体制上着手进行。遵

照“分开管理、双重管理”的原则，对这些培训师的管理可从以下几个方面进行。

　　第一，对于本职工作，由其所在的部门进行管理，人力资源培训部门不必、不需、不要予以干涉，

而且要负责与其所在部门及其管理者沟通协调妥当，保证其本职工作顺利圆满地完成。

　　第二，对所兼任的培训工作，人力资源培训部门要及时、经常地给予他们适当的指导和监督。人力

资源培训部门和培训师之间是伙伴合作的关系，是业务指导与被指导的关系，而不是领导与被领导的关

系。

　　保持培训师开发实施培训的相对独立性，但需及时协作、指导和监督

　　按照上述的管理原则，在具体的培训和开发人力资源的过程中，围绕培训的规划和目标，人力资源

培训部门和兼职的培训师要共同处理好以下几个方面。

　　第一、在课程开发、教材编写、培训活动的策划上，要尽量保证培训师基于本部门实际情况的相对

独立的操作。人力资源培训部门支持和鼓励培训师根据实际情况所进行的培训开发，在必要时给予协作

或帮助。

　　第二、人力资源培训部门要把各个部门的培训师的培训开发课程纳入整个的培训计划中，予以统筹

安排。比如，对于需要加以推广的课程，就可以扩大受训对象。

　　第三、在具体的培训实施过程中，人力资源培训部门要协助培训师，以便于指导和监督培训的过程

和质量。

　　第四、对于培训的跟踪评估，由人力资源培训部门承担。无论是对于培训现场的评估还是对于培训

后的跟踪评估，人力资源培训部门都最好亲自操作。这一方面是基于对培训的全局控制和监督的考虑，

另一方面是由于培训师本身的专业化程度不高、本职工作的压力、工作时间限制等方面与评估工作的复

杂浩繁之间的矛盾。

　　鼓励培训师交流培训经验，鼓励以老带新。

　　内部培训师在自己培训过程中会积累很多的独到培训经验，这些经验可以用来被其他培训师借鉴和

学习。对那些表现突出的内部培训师我们要对他们进行采访，并通过内部刊物或媒体进行宣传。一方面

会让这些培训师一种强烈的荣誉感，更能够激发他们的工作热情和奉献精神，同时也是对企业文化的一

种推广。